被客户牵着鼻子走确实很被动，但在特定的环境下，又确实难以做到一切都循规蹈矩，就像有人总结的：客户虐我千百遍，我待客户如初恋！在面对强势客户的时候，更应该协调多方面的资源、力量，共同投入验收中。必要时，研发部门、市场部门和相关高层领导，都应该加入项目验收中来。
3.尽早制定项目验收规范
尽早制定验收规范，并得到确认和批准， 这是验收要尽早开始的具体活动之二。既然验收是针对项目成果的技术性检验，一定少不了具体的检验测试规范。这个规范不一定是项目团队来确定，也不一定是客户方确定。最常见的，可能是由双方协商来确定。但如果项目经理和团队能尽早制定出项目的验收规范，将在最终确定标准的协商中争取更主动的地位。
验收规范必须要得到客户的认可，因此一定少不了协商和调整。即便客户提出修改、调整的要求，也是在既有验收规范的基础之上修改、调整。如果项目经理和团队不能尽早制定项目验收的规范，等客户拿出他们制定的规范，项目经理再根据自己的需要修改、调整，就会更加被动，甚至给最终的验收造成障碍。
另外，既然验收规范需要获得双方的认可，就少不了你来我往的协商和谈判，而这本身就是一件消耗精力、占用时间的复杂而重要的工作。如果等到项目已经完成，并临近收尾的时候才开始确定具体的测试规范，势必又要等待一段时间，验收活动的正式启动也就会被推迟。
因此，将验收当作一个独立的项目看待，尽早确定明确的目标，尽早确定验收标准，尽早并尽可能全面地识别出那些对验收有重要影响的关键相关方，尽早采取合理、有效的措施，将有助于未来的验收顺利通过。
02
内外兼修
成功的验收还要做到“内外兼修”。在提请外部客户正式验收成果之前，项目经理和团队要提前对已经完成的项目进行严格自检。自检环节中，容易被忽略或出问题的地方，往往是与项目成果对应的文档资料。
有些项目经理和团队有类似的错误观念：重视成果，但轻视文档资料。他们往往将大量甚至全部精力都投入完成项目成果的工作中，却忽略了同步记录、输出相应项目文档资料的任务。结果，在项目移交环节，不得不回过头来“补作业”“写回忆录”，不但狼狈不堪，质量也难以保证，甚至影响正常的验收。
相比那些复杂的技术性项目，文档资料的整理、编写更具备“事务性”的属性：尽管没有特别突出的难度，但确实需要占用时间和精力。不要让需要移交的项目文档资料拖了验收的后腿，对于这一任务，要引起主观上的重视就显得更加重要了。
03
分阶段
分阶段验收是项目验收顺利通过的一个“技巧”。越是复杂的项目，越需要将其生命周期的阶段进行清晰的划分。
以通信系统项目为例，通常可以划分为设备到货／验货、硬件安装／验收、系统加电、系统调试、测试、系统验收和割接（将新系统纳入既有网络）等若干阶段。理论上可以将总体验收按阶段或功能模块分割开来，逐步完成。
这样做不仅可以降低整体验收的难度和风险，更有助于及时发现项目中的问题和缺陷，特别是针对那些“隐蔽工程”和难以事后返工的部分，能有效提高验收通过的可能性，并降低整改工作的成本代价。
另外，如果能将验收与回款挂钩，通过分解验收，还将显著降低回款的压力，这对于甲乙双方来说是一个双赢举措。
04
复盘
验收作为一个小项目，也需要进行复盘。所谓复盘，是项目负责人针对已经发生的项目过程和结果，进行回顾、探究，不但要发现问题，还要在分析和总结问题的基础上，形成更好的解决方案，提升自身解决问题的能力，并为后续的项目提供参考与借鉴。
在验收过程中遇到的任何问题，都应该成为项目复盘活动的焦点，即所谓“吃一堑，长一智”。通过复盘，可以让我们看到，在验收过程中，究竟有多少外在不可控因素，有多少可控因素。找到了这些问题的深层次原因，当那些相同的情况发生时，才能做好预防；当那些相似的情况发生时，才能更好地应对。
表面上看，验收是项目结束前的最后一件事，而实际上，只有将验收当成一个完整的项目看待， 早启动、早规划、规范地实施、全过程监督管控、完整地复盘收尾，才能让验收这个重要的环节顺利地通过。
编辑/制作 | 星火
内容审核 | 李静返回搜狐，查看更多